Machteld Pel – over verbinding en emoties in een klachtgesprek

Het allerbelangrijkste om je werk goed te doen is volgens Pel een taakopvatting en een houding hebben die past bij je wat je geacht wordt te doen. Zelfs met alleen een goede intentie van binnenuit doe je het beter dan wanneer je op een vaardighedentraining bent geweest en je je lesje afdraait. Netjes zeggen: ‘Oh, ik zie dat u boos bent’. Het gaat om van binnenuit werken, authentiek zijn (plus grenzen stellen, en iets van conflicten weten). ‘Als dat in orde is, is de rest peanuts.’

Je taakopvatting en houding worden bepaald door je interne overtuigingen en bepalen het doel van het gesprek. Als je wilt dat iemand gehoord wordt, dan heb je een ander doel dan wanneer je even snel wilt weten wat de klacht is: gegrond of ongegrond (‘Dan ben ik daar weer klaar mee. Of hij dat nu leuk vindt of niet, kan mij niet schelen’). Daarmee hangt ook samen hoe je je voorbereidt: ga je op de inhoud zitten of je inleven in mensen? Het is goed om te weten of er in de eigen organisatie een warme of een koude conflictcultuur heerst. Overheidsinstanties hebben meestal een koude conflictcultuur, creatieve instanties en ict’ers een warme. Het een is niet beter dan het ander. Soms is het een effectiever op een bepaald moment. Het is wel interessant om het van jezelf bewust te zijn. Als je zelf wat koud bent, dan heb je last van warm en omgekeerd.

Ook is het handig om iets van conflicten te weten, bijvoorbeeld over de escalatieladder van Friedrich Glasl. Als je weet waar op de ladder een conflict zich bevindt (vers of al flink geëscaleerd), dan kun je je behandeling daarop aanpassen.

In klachtgesprekken kun je last krijgen van botsende culturen en stijlen. Als je zelf niet van conflict houdt, ben je conflictmijdend. Meestal heb je een vechter en een vermijder in je spreekkamer. Als één een hele koele conflictcultuur heeft (‘ik heb geen probleem’) is dat lastig. Hoe meer iemand volhardt in z’n houding, hoe erger het wordt. De ene gaat harder klagen, de ander wordt koeler.

Het doel van een klachtgesprek volgens Pel? Het begint bij het ‘in ontvangst nemen’ van de klacht, vervolgens samen kijken wat de klacht is, helderheid verschaffen met als uitkomst van het gesprek dat de klager accepteert wat de uitkomst is. (Daarnaast kan het ook zijn: zoveel mogelijk klachten wegwerken op een dag, en zelf geen klachten krijgen.)

De belangen van de klager en de behandelaar zijn procedureel, psychologisch en inhoudelijk van aard. Procedureel: klagers moeten weten wat er gaat gebeuren, ze moeten beleefd behandeld worden en weten dat jij neutraal bent, dan kan er niet heel veel fout gaan. Daarmee hoeft de klacht nog niet te worden opgelost, maar je hebt verbinding. Psychologisch: iedereen wil in het leven maar drie dingen: een stukje autonomie, zelfrespect en een relatie. Bij iedere klacht is daarmee iets aan de hand. Je moet dus opletten dat je de juiste belangen herkent. Soms dénk je dat je het wel snapt, maar later blijkt dat je het verkeerd had ingeschat. Je bent dus veel efficiënter bezig als je niet veronderstelt (‘het zal wel daarover gaan’), maar je nieuwsgierig vraagt.

De vijf meest voorkomende bronnen van conflicten zijn:

• miscommunicatie;
• gebrek aan onderling respect en erkenning;
• conflicterende ego’s;
• tijdgebrek en ongeduld;
• onzekerheid, gebrek aan greep op de eigen situatie.

Wat in dit lijstje opvalt: het gaat nooit over de inhoud. Er is wel een meningsverschil, maar het wordt een conflict door deze vijf bronnen. Wat dus niet helpt bij een woedende klager is dat jij de inhoud voor hem gaat oplossen.

Je kunt ook niet alles oplossen, daarom is het goed om te weten wat je beperkingen zijn. Als je denkt dat je een probleem niet kunt oplossen, en dat niemand in je organisatie dat kan, zég dat dan. Het is dan de kunst om dat vriendelijk en duidelijk te zeggen. Pels ervaring is dat mensen eerst vaag en vriendelijk zijn, en dan duidelijk en bijzonder onvriendelijk. Het is de uitdaging voor iedereen die te maken krijgt met mensen die in een klaagmodus zitten: vriendelijk blijven én duidelijk zijn. Laat je niet verleiden om maar iets aardigs te zeggen.

Ten aanzien van de persoon van de klachtbehandelaar gelden de volgende persoonlijke kwaliteiten en authenticiteit: wees jezelf, een rolmodel, laat je niet gek maken, zorg dat je verbinding hebt en een oog in de storm bent. Zorg ook dat de tijd even stilstaat. Als je heel gehaast bent, gaat de tijd langzaam. Je hebt dan steeds meer tijd nodig. Terwijl als je helemaal geconcentreerd bent, je ‘in de tijd gaat zitten’, je veel vlugger gaat. Mensen gaan dan uit zichzelf alles vertellen. Dus hoe minder je bekreunt op de tijd, hoe meer je echt verbinding hebt. Pel zegt daarom altijd ‘langzaam = snel’.

Over eigen emoties zegt een collega-mediator van Pel: ‘blijf beneden de vijf’. Zit je op de schaal van 1 tot 10 met je eigen emoties op of boven de vijf, dan is het uitgesloten dat je zelf nog rationeel kunt handelen. Ga dan even iets anders doen: naar de wc, koffie halen of vakantiefoto’s kijken.

Hoe blijf je vriendelijk én duidelijk? Vaak komt je eigen emotie ergens vandaan, herken dan bij jezelf wat er aan de hand is. En grijp alle emoties aan als positieve signalen: hier is iets. Zoek het uit. Een checklist hiervoor is de volgende:

• Wat was emotie bij welk onderwerp?
• Wat is driver van de emotie/twijfel (onderliggende norm of waarde0;
• Is dat een rechtens relevante norm?
• Is het een persoonlijke norm?
• Hoe neutraal te vertalen naar de klager?

Wat lastig is, is dat de focus vaak heel erg op onszelf is: kan ik het wel, doe ik het wel goed, wat vinden ze van me? Als de focus helemaal bij de klager ligt, heb je minder last van je eigen emoties en kun je aardiger doen.

Waarom doen mensen onaardig? Een klager kan agressief overkomen, maar ís dat meestal niet. Het is meestal defensief bedoeld. Er zit altijd een zorg of angst onder. Als je iemand ontmoet die onaardig doet, vraag je dan af wat zijn geloof, gevoel, gedachten en gedrag zijn (de 4 G’s). Bij doorvragen blijkt vaak dat de waarden die zij verdedigen ook jouw waarden zijn. Ze doen alleen zo raar en onhandig, waardoor jij in de verdediging gaat. Het is interessant om daar met zachtheid naar te kijken. En beschouw iedereen als het weer: het weer kun je niet veranderen, maar wel jouw reactie erop.

Pel meent dat ‘in ontvangst nemen’ de belangrijkste vaardigheid is van een klachtenbehandelaar. Niet simpelweg luisteren, dat is niet genoeg. Want als je reageert met: ‘Ja, ik hoor wat u zegt, maar daar kan ik niets mee’, dan heb je het niet in ontvangst genomen. Wel als je zegt: ‘Wat u graag zou willen, is dit en dit en dit, om die en die reden. Nu vraagt u aan mij of ik daar iets aan kan bijdragen. Daar gaan we het zo over hebben. Ik zal nu eerst verklaren wat ik kan.’

Concluderend: als je laat zien dat je een rolmodel bent, verbinding zoekt, een oog in de storm, een luchtbel in de tijd bent, vriendelijk en duidelijk, nieuwsgierig, uitlegt dat de verantwoordelijkheid bij de mensen ligt en ook bij jezelf, en heb betrokken distantie (direct vanuit het hart maar stel wel grenzen), dan kom je een heel eind. Dan ben je een rots in de branding.

Simon Mathijssen – over het in ontvangst nemen en niet stelen van klachten

Mathijssen ontdekte in zijn werk dat mensen echt verdwaald kunnen zijn in ‘het woud van de bureaucratie’. Klagers lijken mensen die overvallen zijn door de avond, en denken dat ze dat bos niet meer uitkomen. Het wás een leuke wandeling, nu gaat het helemaal mis. Jij bent in dat soort gevallen gewoon een boswachter: je hoeft mensen alleen te vertellen waar ze zijn en waar de weg uit het bos is. De meeste mensen zijn te helpen met een kort gesprek.

Hoe kun je het beste luisteren?

Communicatiefeit 1: luisteren gaat 1500x sneller dan schrijven. Als je gaat schrijven terwijl je luistert, dan bent je continu aan het anticiperen op waar de zin naartoe zal gaan. Dan ben je al aan het invullen. Gaat de zin een andere kant uit, dan heb je een probleem, krijg je gekras, dat je later gaat aanvullen; dan krijg je wat anders.

Communicatiefeit 2: 90% van de communicatie gaat via non-verbale communicatie. Wie schrijft, concentreert zich op het schrijven, ook als je heel snel kunt typen. Zo mis je 60% van de informatie, omdat je niet écht luistert.

In Rotterdam hanteerden ze de ‘moedernorm’: behandel een klacht zoals je wilt dat een ander de klacht van jouw moeder, of een ander kwetsbaar persoon, zou behandelen. Dat wil niet altijd zeggen in de watten leggen, het betekent ook richting geven en grenzen stellen, en empathie, geduld en mensen de ruimte geven. Ook is het belangrijk om de mensen te laten merken dat je een professional bent, door vertrouwen te wekken, deskundig te zijn en ieders privacy te beschermen (dus niet in een overvolle wachtkamer mensen al uithoren). Het betekent ook dat je, emotioneel en in tijd, de ruimte hebt om onbevangen te luisteren.

Tip: handhaaf formele rituelen in het begin: niet tutoyeren, hand geven. Het geeft mensen vertrouwen.

Werkwijze bij het voor het eerst horen van een klager of ‘klachtbrenger’:

• Even ‘ruimte maken’ als een bezoeker wordt aangekondigd terwijl je zit te werken. Ga bijvoorbeeld even naar de wc.
• Spreekkamer leegmaken.
• Klager ophalen. Ontmoet je hem in de wachtkamer, geef hem een hand, stel jezelf voor en vraag hem mee te gaan. Tijdens het wandelingetje van misschien maar een halve minuut stelde Mathijssen allemaal rustige vragen: ‘Makkelijk kunnen bereiken?’ ‘Eerste keer dat u langskomt?’ Dan kunnen mensen aan je stem wennen. En dan kun je de emotionele barometer alvast lezen. Als die op ploffen staat, ga dan in de deuropening staan en geef nog eens een hand. Dan leid je hem duidelijk binnen in het rijk van de ander. En daar moet hij zich dan naar gedragen.
• Zeg: ‘Ga zitten aan tafel, kies een plekje.’ Een ronde tafel is altijd fijn.
• Begin altijd met open vragen.

Klachten zijn vaak meerdimensionaal, gelaagd en gegroeid in de tijd. En welke klacht durft de klager te brengen? Over sommige zal hij zich schamen om ze te melden. Of ze zijn te subjectief. klachtenfunctionarissen kunnen zich schuldig maken aan ‘het stelen van de klacht’, ze pikken één laag uit die meerlagige klacht waar ze iets mee kunnen. Die documenteren ze. Maar daarmee is de klacht niet opgelost.

Klachten worden altijd gestolen. Want ze worden verpakt in woorden, die moeten worden doorgegeven. Vrijwel níémand is in staat om z’n eigen situatie compleet, accuraat en objectief te beschrijven. En júíst de mensen die op spreekuren verschijnen hebben moeite met verwoorden. Daarnaast worden conflicten altijd gekleurd door de achtergrond. En klachten kunnen ook zó gegroeid zijn dat mensen er geen kop en staart meer in zien (‘ik weet echt niet waar ik moet beginnen’).

Maar waarom willen we geen klachten stelen? Waarom willen we ‘de hele taart’ en niet ‘een paar kersen van die taart’?

• Als we alleen de kersen eraf pakken dan ontkennen we de waarde van hoe de ander het beleefd heeft, en dat is beledigend.
• Het ontkennen van gevoelens bemoeilijkt de verwerking.
• Als je de klacht verengd tot een paar onderdelen die je kunt oplossen, dan beperk je de mogelijkheden om een compromis te vinden.
• Als je slechts gedeelten van de taart behandelt en de rest weggooit, zonder dat daar overleg over is geweest, dan is ook de feedback naar de organisatie waar de klacht over gaat onvolledig. Daar hebben ze dan niet zoveel meer aan.

Mathijssens werkwijze was dan ook: eerst samenvatten in overleg met de klager, dan een brief naar de dienst:
‘Geachte heer xxx,
Tot mij wendde zich mevrouw xxx, met het navolgende relaas, dat ik zoveel mogelijk in haar eigen bewoording weergeef.

Ik wijs u erop dat ik mij over het bovenstaande nog geen oordeel gevormd heb.’

Met daarna een voorstel voor de verdere behandeling.
Zo heeft de dienst het complete verhaal, dat niet alvast in vakjes is gedeeld.

Harry Kunneman – ‘Goed luisteren is niet genoeg’

Kunnemans voornaamste fascinatie is: hoe kun je als professional bijdragen aan de verbinding tussen zingeving en humanisering door goed werk te doen?

Het werk van Franse filosoof Ricoeur is zijn belangrijke inspiratiebron om na te denken over aan de ene kant frustraties en spanningen in het werk en aan de andere kant betrokkenheid. Ricoeur zegt: waar gaat het in het leven om? ‘Een goed leven, met en voor anderen, in rechtvaardige instituties.’

Kunneman heeft die formule voor zijn werk met professionals iets uitgebreid: het gaat om goed leven en goed werken, met en voor anderen, in rechtvaardige instituties.

Veel van de klachten die op het bord van de klachtenfunctionaris belanden hebben te maken met mensen die zeggen: mijn leven is niet goed/er gaat iets niet goed in mijn leven. Dat komt omdat iemand z’n werk niet goed gedaan heeft. Er is onrechtvaardigheid, waar ik het slachtoffer van ben. Het ligt dan op jouw bord, als professional, om vanuit de betrokkenheid op rechtvaardige instituties, uit goed werk, te zorgen dat mensen een iets beter leven krijgen. Dat doe je door in ieder geval hun klachten te horen, vernemen en serieus te nemen.

De Duitse filosoof Jürgen Habermas heeft een analyse gemaakt van de problemen die in moderne maatschappijen ontstaan zijn aan het eind van de twintigste eeuw. Die hebben te maken met het verschil tussen de leef- en de systeemwereld. Vroeger waren relaties (gezinnen, vrienden, instituties) helemaal verstrengeld met werk. Dat is in de moderne wereld uit elkaar gegroeid. We hebben twee domeinen gecreëerd, aan de ene kant de leefwereld (familie, relatie, vrienden). Daar tegenover zijn de systemen verzelfstandigt: het politieke systeem, de bureaucratieën, het economisch systeem. Die twee beantwoorden aan een heel verschillende logica. In de leefwereld gaat het om luisteren, begrijpen, spreken en om verbindingen te ervaren. In de systemen gaat het om het efficiënt realiseren van doelen, winst maken, organiseren.

Op zich is die splitsing heel positief, volgens Habermas. Daardoor is er een enorme productiviteit van arbeid opgetreden. Maar de leefwereld, dat is de plek waar de morele kaders en principes die ons bij elkaar houden, geworteld zijn. Die kaders moeten eigenlijk de systemen richting geven en sturen. Eind van de twintigste eeuw is het omgekeerde gebeurd: de systemen zijn de leefwereld gaan overheersen (targets, juridisering, commercialisering). Hierdoor neemt de solidariteit af, krijgen mensen problemen met ingeving, en worden personen overbelast.

Hoe nu niet in die tweedeling te denken, maar aan samengaan, verbinding? Daarvoor kwam Kunneman terecht bij Donald Schön. Hij zegt dat professionals in hun praktijk twee soorten vragen tegenkomen:

• ‘hogegrondproblemen’, daarbij weet je precies wat je moet doen. Er is een procedure, een standaardwerkwijze, een oplossing voorhanden. Dat toepassen en een probleem is opgelost. Dat is wat veel mensen ook verwachten van professionals.
• ‘moerasproblemen’, hier weet je niet precies wat de weg naar de oplossing is: onzekerheid. Je moet gaan zoekennaar de oplossing, experimenteren: risico. Er is nu geen kant-en-klare kennis beschikbaar, je moet nieuwe kennis gaan ontwikkelen: reflecteren. Vierde kenmerk: dat doe je vaak met anderen.

Op basis van zijn eigen ervaringen (werk en privé) werkte Kunneman dit verder uit. Hij deelt de moerasproblemen onder in drie soorten complexiteit: bovenaan de professionele complexiteit, daaronder de relationele en onderaan de existentiële complexiteit, die van de ‘trage vragen’ (de vragen rond eindigheid en verlies, onbeheersbaarheid en ziekte: de diepste zingevingsvragen, waarvoor geen enkele technische oplossing is). Wanneer professionals dichter bij de leefwereld komen, krijgen ze de volle complexiteit op hun bord: alle drie de lagen. Om goed werk te kunnen doen moeten ze daarin gaan onderzoeken en zich in ontwikkelen. Daarbij kom je zelf als persoon in het spel. Op de hoge gronden ben je als persoon niet aansprakelijk. Je bent gewoon de technicus of de ambtenaar die z’n werk goed doet, de procedures volgt. Naarmate vragen complexer worden en dichter komen bij onze relaties en bij vragen rond pijn, verdriet en zinloosheid, komt ook je eigen verhouding daartoe in het spel. Hoe ga je daar zelf mee om?

Dat bracht hem tot de conclusie dat hoe dieper we in de moerassigheid terechtkomen, hoe meer morele hulpbronnen we nodig hebben om goed werk te kunnen doen. Daarvoor heeft hij het begrip ‘moreel kapitaal’ ontwikkeld: alle hulpbronnen die professionals helpen om de diepte mee in te durven gaan. Om ook goed werk te kunnen, willen en durven doen wanneer vragen van onrecht, geweld, conflict, eindigheid op hun bord komen. En dan niet naar de hoge grond uitwijken en zeggen: ja maar, ik heb de procedures toch gevolgd?

Moreel kapitaal in een organisatie heeft vier hulpbronnen:

• ambachtelijke toewijding: je werk beleven als iets waarin je je eindeloos kunt ontwikkelen;
• gezelschapsvorming: het fijn vinden om met andere professionals te praten over dingen die je tegenkomt, leren van mensen die je heel goed vindt in hun vak;
• waardig strijden: hoe kun je, als er iets mis gaat, gaan staan voor de waarden die je in je werk probeert te realiseren, en dat waardig doen? Niet alleen in je eigen spreekkamer, maar ook problemen in de organisatie, tot aan het hoogste niveau – waardig – aan de orde durven stellen;
• ontwikkelen van verrijkende verhalen: in plaats van roddels en achterklap verhalen delen over wat goed werk was, waar waardig gestreden is.

Kunneman denkt dat je werk zinvoller wordt als je meer in staat bent – gesteund door gezelschapsvorming,  door verrijkende verhalen en door daar zelf aan bij te dragen – af te dalen van die hoge gronden naar de diepte van de relationele en existentiële complexiteit, en daar goed werk te doen, voor anderen.  Dat geeft ook een alternatief voor de economische dynamiek waarin we leven. Zijn aanbeveling: doe onderzoek naar de koppeling tussen goed leven voor jezelf en bijdragen aan goed werk en aan rechtvaardige instituties. Wees een onderzoekende professional, wordt een onderzoekende organisatie. Wij worstelen allemaal met dit soort vragen, maar we leren daar ook allemaal in. Maar we délen dat heel weinig.  

Auteur: Sandra van Noord